1.一般論としてPMとは何か

発案から製品完成までのプロセスのシステム構築・管理といえる。

2.建設におけるPMの視点

建設では、発注者が発案・企画段階を、設計事務所が基本構想・基本設計・実施設計を、発注者が、工事入札を、ゼネコンが施工というプロセスをたどる。ところで、一般的に発注者から見ると、建設の機会は数年に一度の大仕事であり､建設のプロセス全体を把握するのは難しい。従来は､設計事務所・ゼネコンにプロセス管理を任せることが多い。しかしこの三者は、プロセスの中でそれぞれの重要な役割を果たしつつも、

• 発注者＝最小限の出資
• 設計事務所＝最高のものを希求する志向
• ゼネコン＝工事による利益追求

という相反する目的を担うこととなる。

PMは、この三者とは別の「第四の立場」で

• 「最適の製品＝建築を生み出す」

ことを目的とし、発注者へのアドバイス・プロセス管理がPMの役割といえる。

このとき､実務的経験からは

1. 「Common　Sense」
2. 「発注者のコントロール」

が、最も重要と考える。　

3.組織におけるPMの位置付け

PMの組織的位置付けは、大きく次の3つと考える。

アドバイザーとしてのPM 古典的コンサルタント・アドバイザーとして機能

パートナーとしてのPM 発注者組織の一部として機能

コンストラクション・アドバイザーとしてのPM 日本のゼネコン的役割であるが､各請負業者の契約金を施主に提示する点で異なる

4.PM/CMの米国で発達した理由

社会的背景として､1970年代中期、景気の悪化。建設工事高がGDPの10％を下回り､建設業者の淘汰と差別化の必要が、PM/CMの米国での発達の契機となる。全国型ｖｓ極地型、ゼネコンｖｓ専門業者、大規模工事ｖｓ小規模工事､請負型ｖｓ管理型などである。この最後の「管理型」業務形態がPM/CMである。また、公官庁でリストラが進み、施設部等の公共事業管理部門が縮小。これにより、建設プロセス管理のノウハウを施工主側のｉｎｈｏｕｓｅに持ちえなくなり、アウト･ソースが行われるようになったこともそのきっかけである。

図1.建設業者のリスクと利益

コストダウンのために建設利益の見直し､つまり､リスク経費見直しがお粉なわれた。従来工事費の中には､予期せぬ事態に対して必ずリスク経費が見込まれている。不測の事態に赤字・もしくは相当のリスク経費が使われるが、多くはリスクが回避され、黒字物件でその赤字は回避され､リスク経費が自動的に利益に回収される。（図１参照）

図2.プロジェクトの工事費とリスクと利益

個々のプロジェクトにおいても、必ず工事費にはリスク経費が見込まれ､リスクが回避されるとその経費は収益となる。PM／CMはこの秘密裏に利益へと変身するリスク経費を削減し､リスク経費の変わりにこの経費とは格安の、技術的に裏付けられたプロジェクト管理Feeを受け取るシステムと考えられる。（図2参照)

また､一般的に設計時に時間をかけること､建物の部分的竣工・使用が認められる米国では､ファーストトラック（設計期間）の時間短縮が､総建設費削減にもつながり､PM/CMがその短縮に有効である

5.PM/CMの存在意味

図3.企画・設計・建設プロセスとPM/CMによるコストコントロール概念図

1. VE
2. コストマネージメント
3. フレキシブルな業務形態によるサービス

が上げられる。

1. はコスト削減ではなくVE=（解決策による利益/コスト）であること
2. は入札時のみではなく企画・設計段階が大切であること（図3）
3. はPM・CM・CC（Ｃｏｎｓｔｒａｃｔｉｏｎ　Ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔ）・単独査定・単独ＶＥなどがあること

を指摘しておく。